谭智被任命为分众传媒（以下简称分众）的CEO。下一个问题：江南春要做什么？难道隐退？曾记得江南春在他的博客里写到：“我最喜欢的生活是，找一个安静的地方去写诗或做文章。”
不可能。如果仔细看看江南春这两年来的一系列令人眼花缭乱的收购动作，就可以清楚知道，此时正是江南春的资本野心勃发时期。
在分众对外公布的消息中写到：谭智主要掌管该公司的数字化户外媒体业务，前CEO江南春则继续担任董事局主席，主要分管互联网和手机等新业务。这是否意味着其圈定的“生活圈媒体群”、以“收购”为矛的资本攻城掠地阶段暂告一段落？
回看这位诗性的媒体人，从不同的战场获得了不同的收获，在主战场上通过不计代价的攻击，获得斩草除根式的强势垄断；在其他战场上，有为长期战略而深谋远虑的埋单，有试探性的潜入与蛰伏，有谋求合作共赢的参与与渗透，过程中充满了组合变换的手段。通过一系列的资本并购，江南春已谋划出一条清晰的资本路径，直逼互联网广告、手机广告、数字电视几个高地冲去。
19次收购成霸主
从2005年底的框架媒介（以下简称框架）、聚众传媒（以下简称聚众）直至2007年底的玺诚传媒（以下简称玺诚）。江南春已牢牢地占据了户外媒体的霸主地位。
在数字户外媒体广告战场，连续快速地跑马圈地，持续上演巨额资本并购大战，不断巩固壮大根据地。这是江南春的操作手法，也是当年的快公司思科的发展路数，被硅谷称为思科发展模式(The Cisco Way)。思科之所以能一路壮大，靠的就是不断兼并、收购新兴的网络技术公司，以替代其自身的研发、投入。自1993年进行第一笔收购后，迄今思科已收购了110余家公司，其中仅2000年就收购了23家。平均不到六个星期他就收购一家公司。像许多其他技术公司一样，当主营业务市场逐渐成熟后，思科不得不往外拓展。在努力固守路由器、交换机等市场时，思科在其他领域展开了凌厉的攻势。在企图征服其他领域时，除了必要的研发，思科一贯的做法就是收购。它把收购作为发展业务和进入新市场的手段之一。
据统计，2004年中国户外广告市场规模达160亿元人民币，但80%的资源却分散在6万多家中小型广告公司手中，整合已是行业内外的共识。在楼宇视频广告业，因为单一的业务模式，这一领域挤满了竞争者。这其中包括第一梯队的分众和聚众，第二梯队的深圳边界商场广告公司和框架，还有十几家二三线中小城市运营商所结成的第三联盟。
2005年7月，分众成功登陆纳斯达克。获得了充沛的资本的支持，在这样一个业务模式单一的新行业中，谁能先获得规模谁就能垄断市场，于是，感到责无旁贷的江南春要出手整合了，要在自己划定的圈子里构建一个多层次的帝国。
2005年第三季度，真正的收购大战拉开了序幕。此前，江南春完成了16次小规模的收购战，第17次收购对象是第二梯队的深圳边界商场广告公司，江南春将其在深圳的54个商业场所运营的视频广告网络全部收入囊中。
紧随其后的第18次收购发生在2005年10月。这是一次“欢快的”战略打造。2005年的框架进行了全国电梯平面媒体市场的整合，并完成了公司内部的人员整合，已拥有北京、上海、广州、深圳等主要城市90%以上的电梯平面媒体资源，并为国内300余家知名品牌提供媒体投放服务。这时，摆在框架面前的道路有三条:第一，自己IPO；第二，股权转让给分众；第三，股权转让给聚众。事实上，谭智在三条路上同时展开了工作。
在江南春看来，框架所倡导的电梯平面媒体广告理念恰恰将高档公寓楼的价值得以最大化体现，同时又符合了分众要打造生活圈媒体群的新构想。框架的广告形式最大优势就是在封闭的环境下，对高收入的人群有着最好而且最有效的到达率。另外，分众也易于和框架进行客户资源上的整合，框架虽然也有写字楼，但相对偏公寓，而分众也有公寓，双方不仅可以互动，在客户市场上也可以交叉销售。
事实上，谈判并不复杂。曾出任IDG上海代表处首席代表的江南春与框架的股东IDGVC、汉能投资集团，以及框架主席兼首席执行官谭智关系良好，江南春本人对框架的业务情况也很熟悉。
这场并购，分众以现金3960万美元，总支付金额达到1.83亿美元的代价收购了框架的全部股份，一举囊括了国内楼宇电梯平面广告90%以上的市场份额。江南春得框架、得谭智，而谭智则在分众延续了同样的风光，可谓各得其所。
虞峰的聚众一直是江南春最强劲的对手。分众和聚众几乎是在近三年之久的战争中同时迅速扩张起来的。凯雷集团在2004年4月开始分析楼宇媒体广告项目的时候，拿着分众和聚众的数据难分伯仲。三年来，因这个对手的存在让江南春一刻也没有轻松过。旷日持久的竞争是因为这两家公司从创立之时就选择了几乎雷同的盈利模式。几乎同质化的业态除了导致彼此不甘落后的扩张速度和楼宇销售报价的彼此打压，双方的竞争难分难解。
在资本市场上，双方一场场令人眼花缭乱的融资竞赛也在伯仲之间。2003年5月，分众赢得软银4000万美元投资，软银带来的不仅是资金的力量。12月，聚众引入上海市信息投资股份有限公司2亿元人民币参股，外界评说这一思路的高明之处在于巧妙地拉拢了政府资源。此后分众又获得了维众、鼎晖、高盛等多家投资机构的投资，而聚众则吸引了全球最大的私募投资基金凯雷的青睐，2004年虞锋引入凯雷1500万美元的风险投资，2005年，凯雷追加投资2000万美元。虞锋与凯雷的亲近更让江南春如坐针毡。后者的介入使聚众名声大振，同时给分众造成了很大的压力。
同级别的拳击手在近身肉搏战中是无法轻易击倒对手的，必须等待防守中瞬间破绽的出现。2005年底聚众走到了上市边缘，破绽也出现了。“聚众和分众已经打了三年，如果我们上市，还可以再打两年，但是两年以后怎么办？”虞峰意识到了这个问题，“杀敌一千，自损八百”的斗争结果摆在他和江南春的面前。当然，问题也摆在凯雷为代表的资本面前，以升值为己任的资本怎能默许这种恶性竞争行为的长期存在？于是，聚众的投资方凯雷和聚众美国上市的主承销商摩根士丹利成为了合并的推动者，一切正中江南春的下怀。
打了三年，两家公司合并历时了三周。分众的第19次收购于2006年1月7日公布，总价格3.25亿美元。中国最大的户外广告平台立即浮出水面。数据显示，分众与聚众合并以后，商业楼宇联播网将覆盖近75个城市、3万多栋楼宇、6万个显示屏，在该行业已处于绝对的领先地位。
收购聚众是江南春第一次尝到对整个产业进行整合的甜头。在收购聚众之前，分众与聚众在楼宇争夺以及给广告主的折扣上的恶性竞争可谓惨烈，这大大拉低了分众的利润率，在完成对聚众的并购之后，分众就此告别此前不计成本的圈地以及一度高达四折的广告折扣状况，此后的分众才有了多次提高广告价格的底气。分众在数字户外媒体广告战场上高歌猛进，踏上了坦途。
2007年12月10日，江南春半道劫下业已完成上市路演的玺诚。收购竞争对手玺诚的交易大大扩展了分众在中国大型连锁店数字广告联播网的覆盖范围。这个2008新年的礼物标志着分众在数字户外媒体广告战场上完成了最后的收尾工作。至此，分众通过不断收购，如今已成为国内广告传媒业界的第三大公司，仅次于中央电视台和上海广电集团，目前正在朝成为100亿美元市值公司迈进。
“户外新媒体这个行业不太可能再有第二个分众出现，这个行业天生具有垄断性，它需要一个网络，网络规模够大，新进入者是无法抗衡的，因为很多真正赚钱的不是商业模式创新，而是渠道优势——若主要渠道被占据和垄断，新进入者无法抗衡。”当年投资分众、后来投资炎黄传媒的软银赛富首席合伙人阎焱的论断似乎可以看作是一个总结，在数字户外媒体广告战场，江南春的战斗结束了。
第20次收购的转折点
分众一路纵横占据楼宇电视、电梯框架以及卖场等户外媒体广告市场时，江南春已在勾画新的开疆拓土思路，思考着一旦这些市场的增长空间趋于稳定，新的增长点在哪里？江南春把分众的战线延长到了主流的互联网和手机广告领域。2006年是国内无线互联网高速发展的一年，尤其是以免费WAP网站为代表的主流力量，占整个无线互联网流量的绝对大头。同时随着用户基数的膨胀，无线互联的广告营销有了比较大的变化。
2006年，江南春启动了手机广告战略，以收购当时最大的广告代理商凯威点告为一个标志。其实，在自建和收购之间，江南春是有一番思考的。考虑到时间和竞争成本，最终他选择了通过收购方式来完成其战略部署。他说：“你发现某一些公司在这个领域已经有极强的竞争力，这个时候你去建设可能要花更多的时间，跟他将来竞争之后的结果不确定。如果采取收购的话，可以迅速占据优势地位，并且通过其他平台与其组合，把原有的优势附加在这个领导品牌之上，而不是跟他去竞争。由此，在这个行业形成明显、独特的不可复制的优势。”
江南春有清晰的收购原则，基本是两条线：第一，收购用来巩固现有业务的主导地位；第二，进入全新领域，通过快速收购，筑起该领域的主导地位，并展开整合。当然这个收购一定是抢占龙头公司，并使其竞争格局发生改变。
据分众公开的数据，凯威点告已积累了数量近7000万WAP用户的数据库，约占中国WAP用户总量的90%。“凯威点告的数据库之大让我有些惊讶，这应该引起注意。”一位中国移动数据部人士表示。凯威点告的广告模式是PUSH型，而且行业内的人士都清楚，他们更多是群发公司，定位也很清晰。在无线互联网直投广告（WAP PUSH广告）领域，占有近80%的份额，日发送能力达1200万次。其核心产品即点对点广告，也就是通过无线互联网将广告精确投放到某个潜在的消费者手机上。
2006年3月，分众以1500万美元现金及价值1500万美元股票全资收购手机广告运营商凯威点告，正式进入无线广告领域。这是分众完成的第20次收购。收购凯威点告后,分众2006年第二季度财报披露无线收入为310万美元,占当季总营收的0.061%。而分众2007年第二季度财报披露无线营收8490万美元,同比增长253.8%，占分众当季总营收的0.09%。分众无线的市场份额已占内地无线广告市场约50.6%，与竞争对手有较大的差距，说明此次收购十分成功。
启动手机广告战略的同时，江南春并未打断其生活圈媒体群中垄断式布局的思路，2006年8月31日分众收购影院广告公司ACL。分众CFO吴明东此前曾表示，分众把影院市场看作商业楼宇联播网的一部分，是从办公楼到影院的延伸。
ACL是一家并不为人所知的广告公司，但其在中国电影媒介市场已有10年多的运作经验。研究人员经过调研发现，中国目前电影票房的集中度非常高，85%票房是由排名前130多家影院创造的，所以分别跟130多家影院直接签约，并且跟国际数据公司合作，提供监播和效果评估，经过一年多收购和运作，终于成为了中国电影广告市场的龙头老大。根据ACL与电影院的合同，该公司有权在每场电影开始前播放3分钟的广告。这样，纳入户外大圈子的分众影院网络已经覆盖全国120多家电影院，这些影院的广告票房收入约占全国总票房的85%。
分众以令人惊讶的速度完成了新媒体的谋篇布局，构建了一个包括楼宇电视、卖场终端电视、公寓电梯海报、手机广告网络、户外LED、影院广告等业务在内的比较完备的新媒体产业格局，下一步进入互联网广告领域已是箭在弦上，蓄势待发了。
挥戈，挺进互联网
在分众的生活圈媒体群大手笔构建之时，江南春却越来越意识到“互联网的空当儿越来越大”。分众在互联网广告领域的缺位，使江南春进军的欲望更加强烈。2007年，从年初的好耶广告网络（以下简称好耶）到之后的艾瑞咨询等，分众一年的收购重点几乎都落在了互联网领域。
江南春总结说：“这一年里我们收购了五六家这样的公司，互联网应该是我们的长期战略之一。说到整合，我想首先肯定是研究消费者的层次，这里就包括了由艾瑞咨询构成的技术平台，以好耶为代表的特定技术平台。发展不同产品包括精准定位广告、COOKIE追踪兴趣定向广告、跨媒体视频广告以及游戏广告四类产品，这一系列产品只要符合消费者的需求，就最终会被接受。分众和好耶就是在致力于这方面的改变。”
通过收购好耶进军互联网广告，无疑是其布局中的重要一环。好耶在互联网广告监测软件、互联网广告代理、按效果付费网站联盟三个领域都居业内第一。IDGVC、橡树资本等著名投资机构，前期已经对该公司注入了3000万美元，2007年好耶自己也已经走到了纳斯达克的边缘。
好耶能够在业界有数一数二的地位，主要有两大优势：第一，先发优势，好耶可以说是伴随着中国网络广告起家的第一批代理公司；第二，网络广告的技术监测和投放优势，网络是技术导向型的媒体，技术监测分析在客户服务质量上实际意义重大。
江南春收购好耶对分众的战略价值在于，借助好耶一脚踏进互联网广告市场，占领一个重要的桥头堡，好耶的技术可以和分众的手机广告业务直接对接，借收购好耶卡住互联网这个广告载体，对于擅长借力打力、重整资源、为我所用的江南春而言，在构建与完善新媒体的全面战略中，这一步意义重大。
在具体操作层面上，因分众与好耶渊源很深，其结果可用皆大欢喜形容，IDGVC与橡树资本都获得了不菲的收益。2007年3月1日，分众与好耶达成的最终协议显示，此次收购价格在2.25亿美元左右。
2007年分众收购艾瑞咨询，仍然是分众互联网长期战略中的重要举措，虽然艾瑞咨询短期内未必能使分众的收入有大幅增长，但分众更看好该公司的市场调查产品经过重新打包后能够帮助分众原有客户在分众的液晶电视广告网、互联网平台和其他媒介上更合理地投放广告，艾瑞咨询提供的市场调查产品能为分众客户更合理投放提供依据，为分众跻身知名广告公司助力，由此可见艾瑞咨询对于分众战略之重要的一面。
江南春表示，收购艾瑞咨询，可以加强分众对网站及网民上网习惯的了解，同时也有利于分众掌握中国互联网板块的发展和变革趋势，并制定互联网战略，同时也加强了对用户的了解，“艾瑞咨询有非常多的互联网方面的调查，也便于我们加深对互联网趋势的了解。”
“互联网意味着未来”这一定论是江南春一系列大手笔收购的动因。中国互联网协会《2007中国互联网调查报告》显示，2006年中国网络广告收入为49.8亿（不含搜索引擎），未来三年仍将保持50%的年增长率。分众挺进互联网的努力，具有战略意义。
在互联网广告领域与好耶联合后，虽然好耶在互联网广告监测软件、互联网广告代理、按效果付费网站联盟三个领域都居第一，但其广告销售方面的影响力却非常有限，而这又是分众的所长——其有至少2000人的庞大广告销售队伍，在销售体系、客户群体、既有平台都有优势。强强联合后，双方都变得更强。
分众收购艾瑞咨询。如放在互联网视角下解读，不难发现，艾瑞咨询的贡献之一将是为其制定发展战略提供精确数据支撑，并进而锁定符合战略目标的收购对象，以占据未来要津。分众已站在互联网巨头百度、Google的立场思考布局了。
分众的2008
2008年初，江南春在两起并购案中甘当了配角：20%入股炎黄传媒、出资33%与日本电通公司合资成立电众数码，一路过关斩将呼啸而来的江南春，如此举动并不出人意料。他的策略是，在自己已经占据优势的市场，只要出现业绩不错的同行，首先选择并购，要做就做老大。但在明知做不了老大的市场里，与其跟人家打得头破血流，不如直接参股，还可以分享别人的收益，腾出更多的精力开拓新市场。
事实上，有两个变化是值得高度关注的，其一，分众构建生活圈媒体群的工程基本完成，重心已向数字化新媒体转变，分众的高层变动揭示了这一点；其二，在布局中，出于战略上的考虑，当配角也是可行的，江南春已经认识到“在这个市场里，分众也不能想怎样就怎样”，他已经认识到，分众的下一步将有强劲的重量级对手出现。
从分众整个布局来说，分众基本已经完成了从数字化户外媒体向数字媒体转变的过程，现在已经实现横跨三大主要数字化媒体领域的布局，并且在三大领域中已经占据了主导地位。这是一个很大的领域，在数字媒体广告行业，比如在楼宇电视方面，分众占据98%的市场份额，免费媒体方面占了90%以上，互联网占 20%，手机广告占了50%。下一步，江南春将挥师何处？
其一，分众已经具备打通和串联数字户外媒体、有线互联网和无线互联网的广告销售的可能性，江南春打造一个跨平台媒体产品的组合销售完全具有了应用的可能性。江南春说：“我坚信数字化媒体会是媒体改革的核心，数学化媒体在表现形式的丰富性、精准性、互动性以及自由度这四方面的特点都将会有更强劲的增长，这也意味着分众将有更多的商业机会。”
其二，在江南春的计划中，除了现在已经上市的业务外，还将整合两块业务进行IPO。这两块业务分别是网络广告业务和手机媒体业务，艾瑞咨询属于其媒体业务计划的一部分。在互联网和无线广告市场是真正的劲敌遍布，分众如何能与雅虎、百度、微软、Google比资金、比技术？江南春暂时的偃旗息鼓是可以与分拆上市联系在一起考虑的。互联网和无线广告市场已然布局，分众向纵深发展只待资本等天时、地利的东风了，江南春要做的，将是找一个整体或局部可以当老大的战场去重复自己的强悍。如果一统江山难以如愿，在战略上呈现鼎立之势也是可以接受的，江南春的任务就是把他在楼宇电视领域走过的路程，在新业务方面再走一遍，不过，其迈步的方式一定会有新的突破。
